팀조직의 개념과 팀 혁신의 저해요인

- 인재경영  2006년 3월호
 많은 기업들이 팀제를 도입, 운영하고 있지만 본래 기능을 제대로 살리지 못하고 실패하는 경우가 대부분이다. 그 이유는 조직의 겉모습만 팀제로 바뀌었을 뿐, 제반 지원시스템을 팀제가 성공할 수 있도록 적합하게 변화시키지 않았기 때문이다.
 본 칼럼은 팀제의 올바른 개념과 운영방법을 중심으로 기업변신을 이루기 위한 팀조직 혁신의 필요성을 제시하고, 팀조직이 추구하는 방향의 가이드 라인을 제시하고자 한다. 모조록 본 칼럼이 한국기업의 팀제가 조기 정착화에 일조가 되었으면 하는 바램으로 연재할 예정이다.
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최근 몇 년간의 경영혁신은 조직개편에 초점이 맞춰져 왔다. 조직개편의 가장 큰 특징은  팀조직 혁신이었다. 시대가 바뀌면서 최근에 공통적인 특징으로는 경영위기를 극복하기 위해 기업내부의 효율성을 강조하는 기업들이 대부분을 차지하고 있다. 
그러나 현재 우리 나라 기업들이 시행하고 있는 팀제를 현시점에서 필자의 소박한 견해로 평가해 본다면 팀제가 개인주의냐? 라는 의문점(?)으로 문제를 제기하고 싶다. 앞으로 우리 나라 기업에 있어 팀제가 확고하게 자리잡아 가려면 선행되는 많은 문제점들을 해결해 나가야 한다.
 1990년대 중반 이후 기존 회사가 무너지고 신속한 의사결정에 유리한 팀제로 대체됐고, 기구 통폐합, 투자조정, 인력 재배치 등 본연의 리스트럭처링을 통해 감량경영과 효율향상의 두 가지 효과를 동시에 추구하기 시작했다. 환경 변화에 따라 경영 과제도 달라지고 선호하는 기법도 변한다.
 똑같은 기법이라도 어떤 기업에선 성공하고 또 다른 기업에선 실패를 경험하기도 한다. 성공요인은 무엇보다 최고 경영자의 강력한 추진 의지가 가장 중요한 위치를 차지한다.
과거에는 성공적인 성과를 나타냈지만 현재에 어려움을 겪는 기업들의 경우 새로운 모습으로 변신하기 위해서는 어떤 방법을 취해야 하는가.

⑴ 팀조직 혁신의 필요성
오늘날 조직의 경쟁력을 강화하기 위한 경영혁신이 지향해야 하는 것은 궁극적으로 경쟁력 있는 조직을 만드는 것, 즉 조직을 변화시키는 것이다. 조직의 기능별로 업무 효율화를 추진하여 비용 절감을 취한 후 이를 전사적으로 파급시키든지, 아니면 애초부터 전사적 접근방법을 취하든지 어쨌든 그 궁극적인 목표는 기업 조직의 체질을 혁신적으로 강화시켜 장기적 관점에서의 가시적 성과를 제고해 나가자는 것이다.
조직의 체질 변화는 궁극적으로 사람의 변화를 지향하며, 이를 통해서만이 조직 변화는 달성될 수 있다. 사람의 변화란 현 조직 구성원을 다른 사람으로 바꾼다는 말이 아니라, 조직 구성원들의 가치관․감정․생활 패턴 그리고 업무 행동 자체를 변화시켜야 한다는 말이다.

⑵ 비대화는 건강의 적신호
사람이 비대해지면 순발력이 떨어지고 전반적으로 건강을 해친다고 한다. 그렇기 때문에 다이어트나 지속적인 운동으로 자기 체격이나 체질에 맞는 몸을 갖기 위해 노력한다.
조직도 마찬가지이다. 조직이 비대해지면 순발력이 떨어지고, 정보 흐름이 원활치 못하게 되며, 수익 구조에 악영향을 미치게 된다. 따라서 기업에 순발력과 활력을 주기 위해 팀조직 혁신으로의 개편이 추진되고 있는 것이다.
특히 계층 수가 과도하게 많은 조직은 제기능을 발휘하지 못할 뿐 아니라 중간 관리자는 위에서 내려오는 의사결정의 흐름을 막고, 밑에서 올라오는 아이디어를 차단하는 것과 같은 불필요한 활동이 주된 역할이라고 한다. 
  <초우량 기업의 조건>이 저자인 톰 피터스는 지나치게 많은 계층을 가진 조직구조에 의해 좋은 의도와 좋은 계획안들이 지연되고 사라지며, 적당히 수정되어 원래의 뜻을 알 수 없게 되는 경우가 많다고 한다. 그는 치열한 경쟁 시장에서, 특히 수익성 있는 품목들의 가격을 가장 효과적으로 내린 기업들을 보면 그렇지 않은 기업보다 규모가 작고 또 단순하며 명확한 초점을 가지고 있다고 한다.

⑶ 팀조직 혁신을 저해하는 요인
팀조직 혁신을 저해하는 요인은 중앙 집권화, 기능별 전문화 등과 같은 조직적 요인과 제품 수의과다라는 전략적 요인으로 구분하여 살펴볼 수 있다.
1) 중앙 집권화
팀조직 혁신을 저해하는 조직적 요인으로서 우선 중앙 집권화의 문제를 들 수 있다.
중앙 집권화는 최적의 효율성을 추구한다는 명분 아래 중앙, 즉 본사에서 모든 업무를 처리하는 것이다. 광고 예산의 본사 통제, 유통의 본사 통제, 새로운 인력 채용의 본사 통제 등이 그 예이다. 그러나 중앙 집권화는 그 유용성보다는 이로 인해 파급된 문제 때문에 발생하는 조직의 비효율성이 더 크다. 중앙 집권을 효율적으로 수행하기 위해서는 그만큼 전문적 지식을 갖춘 중앙 스텝이 더 늘어나야 하기 때문이다.
스텝 한 명이 더 늘어나면 라인의 구성원에게는 더 많은 보고서가 요구되고, 이러한 보고 사항은 수많은 다른 보고 내용과 조정이 이루어져야 하기 때문에 더 많은 일이 생기게 된다.
게다가 스텝의 과다에 따른 부작용은 여기서 그치지 않는다. 경영자 입장에서 보면 이것은 조직내 혼란으로 보이기 십상이다. 따라서 더욱 많은 관리층과 부서를 만들게 된다. 새로운 부서는 자기의 힘을 강화하기 위해 새로운 업무를 만들고, 다른 스텝의 질의를 전문적으로 처리하기 위해 다시 새로운 스텝을 만들어 낸다. 결국 이러한 악순환은 조직을 더욱 복잡하게 한다.

2) 기능별 전문화
조직내 수평적, 수직적 비대화의 또 다른 원인은 아담 스미스가 말한 ‘기능별 세분화를 통한 전문성의 추구’ 라는 과거의 조직 설계 원칙에서 찾을 수 있다. 과거의 조직은 일을 세분화하여 각각의 작업을 담당하는 전문가나 전문 부서 위주로 운영되어 왔다. 이러한 기능별 전문화를 통해 기업내 활동인 주문서 접수, 제품 출하, 제품 운송 등 각각의 개별 단위 작업을 효율적으로 처리할 수 있게 되었다. 그러나 누구도 나누어진 일을 전체적으로 관리하지는 않는다.
이런 기능별 전문화를 통해 나타나는 악영향은 우선 어떤 업무에 대하여 책임을 지는 곳이 없다는 것이다. 예를 들어 고객이 A/S 요청을 하면 지역 사업부에서는 ‘그것은 우리의 영역이 아니니 본사에 연락을 하십시오’ 라는 말을 하고, 본사에서는 ‘해당 지역부 소관이니 그 쪽으로 요청 하십시오’ 라고 미루는 경우를 종종 본다.
또한 책임을 회피하기 위해서 관련된 모든 부서에 결재나 회람을 반드시 시키려 한다. 예를 들어 지사에서 요청한 사항을 두고 본사의 각 부서에서 신속한 지원보다는 그 업무 처리에 따른 파급 효과에만 신경을 쓰는 모습을 보인다. 결국 실제적으로 일을 처리하는 지사에서는 본사의 결정을 기다리느라 아무런 행동도 취하지 못하게 된다.
책임의 문제를 설명하는데 있어 가장 좋은 사례는 낙동강 수질 오염 문제인 것 같다. 하나의 강을 두고 관리를 하는 곳은 지역별로 여러 곳으로 나누어져 있다고 한다. 물이라는 것은 위에서 아래로 흘러가기 마련인데 억지로 지역별로 관리 책임을 나누기 때문에 책임 소재를 묻기 어려운 것은 당연하다.
조직도 마찬가지이다. 고객에게 제공되는 제품은 조직의 한 부서에서 다른 부서로 연속적으로 흘러가면서 만들어지는 최종 산출물이다. 이러한 자연스러운 흐름을 억지로 부서별로 세분화시킬 경우 그 책임 소재가 명확치 않은 것은 당연하다.
기능별 전문화를 통해 나타나는 또 다른 악영향은 간접 경비의 증가이다. 회사의 전체 비용을 간접 경비와 직접 경비로 나누어 분석하여 보면 간접 경비의 증가폭이 기업 성장과 함께 두드러지게 나타난다. 왜 이러한 현상이 나타나는가. 그 이유는 세분화된 일을 다시 결합시키기 위한 업무가 많아지기 때문이다. 기업이 성장하면서 업무는 계속 증가한다. 이에 따라 업무는 더욱 세분화되고, 이렇게 세분화된 업무를 연결시키는 업무 또한 증가하게 된다.
<비즈니스 리엔지니어링>의 저자 해머 역시 대부분의 기업에서 직접 노무비는 감소하지만 간접 경비는 증가하기 마련이라고 한다. 이는 기업들이 실제적인 일보다는 그 일들을 연결시키는 비부가가치 작업에 더 많은 비용을 지출하기 때문이라는 것이다.

3) 과다한 제품의 수
세 번째 요인은 전략적인 것으로서 취급하는 제품 계열이나 제품수의 과다에 있다. 이것은 보통 판매 기회를 놓치는 것보다는 모든 사람에게 모든 것을 제공하는 것이 기업의 이익 획득에 유리할 것이라는 막연한 기대에서 시작된다. 따라서 시장이 불황이고 경쟁이 격화될 때 가장 좋은 마케팅 수단은 제품 수를 늘리거나 모든 고객들을 대상으로 하는 제품을 취급하는 것이라 생각한다. 일반적으로 경기 후퇴 시에도 제품과 고객의 수는 증가한다. 그러나 제품과 고객의 수 증가만큼 초과 수익이 보장되는 것은 아니다. 얻어진 초과 수익보다 이를 위해 발생한 비용이 더 많기 마련이다. 게다가 모든 경쟁사들이 유사한 제품을 생산해 낸다면 시장 점유율의 증가는 미미한 것이 된다. 결국 비용만 증가하는 것이다.
매킨지사의 조사에 의하면 제품 계열의 수는 고객이 구매를 결정하는 중요한 기준이 되지 못한다고 한다. 즉 제품의 질이나 배달 시간, 배달의 신뢰성, 훌륭한 A/S 등에 비하여 제품 계열이나 수의 증가는 구매시 그다지 중요한 고려요인이 되지 못한다는 것이다.
그 동안 팀조직 혁신은 조직재구축, 관리자의 전략적 능력 배양, 관리시스템 개선 등 개별적인 프로그램을 적용시키는데 그치고 있었다. 그러나 기업 자체가 복잡하고 상호 연관되어 운영되기 때문에 기업변신을 위해서는 개별적 접근의 한계가 있을 수밖에 없었다. 즉, 기업변신을 위한 다양한 접근방법들의 통합이 매우 필요하다.

참  고  문  헌
• 장수용, 『팀제 이대로 좋은가』, 전략기업컨설팅 , 2006
• 전략기업컨설팅 편, 『한국기업 팀제 운영사례』, 전략기업컨설팅 , 2006
• 장수용, 『21세기 기업전략을 위한 목표관리전략』, 전략기업컨설팅, 2005
• LG주간경제 『경영자료』, LG주간경제 2003- 2006
• 이형우․장수용, 『뉴밀레니엄을 위한 전략적 HRM』, Tara북스, 2003