문서작성의 5가지 口訣

새로운 프로젝트에서  P.T가 필요할때 (대상이 팀원이건, 혼자보건, 회사회의용이건..)마다 수십번씩 탈고(?)하며 보아도 아직도 감이 잘 안 잡히는 어려운 부분이 있다.
내가 하고자 하는 비지니스모델을 정확히 파악하고 있지 못하면 횡설수설이 되고 결론이 안난다. 짧고 간결하게 핵심내용만 전달-표출할수 있는 능력을 키워보자~ ㅇ ㅏ ㅈ ㅏ~

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원본글 위치  : http://www.zdnet.co.kr/itbiz/column/opinion/0,39033676,39157651,00.htm
이정규(안랩코코넛 대표이사)   2007/05/17

필자가 22년간 IT 업계에 종사하면서 세 곳의 다른 회사를 다녔지만 개발과 재무관리를 제외하고는 다양한 업무를 경험한 것 같다. 그래서인지 그 동안 나름대로 쌓아왔던 경험의 지식들을 새로 시작하는 분들이나 현재 다양한 고민을 가진 분들에게 조금이라도 도움이 되고 싶다는 생각이 드는 시기인 것도 사실이다.

그러나 22년이라는 세월의 IT 경험을 간단하게 정리하여 핵심을 전달하기란 사실 쉽지 않다. 하지만 TV무협시리즈를 보면 주인공이 무림의 고수에게 간단한 “구결(口訣)”을 전수 받고 열심히 연마하여, 상승무공을 익히는 장면이 자주 등장한다.

이에 필자도 그 동안 다양한 시행착오를 거쳐 익혀왔던 것들을 정리해보면서 경쟁이 심화되고 있는 IT 비즈니스에서 혜안을 갖는데 작은 보탬이 되고자 간단한 구결 하나를 전하고자 한다.

IT 이외의 모든 비즈니스의 시작은 사실상 문서작업의 시작이라 할 수 있다. 사업 계획서에서 제안서, 업무 계획서, 개발 계획서 등등 모든 문서화의 작업이 사업의 프로세스를 만드는 초석이 되고 있다. 이런 점에서 문서 작성은 특히 IT 종사자들이 다른 분야에 비해 약한 편이다.

일전에 전남 강진의 다산초당 앞 찻집에 들러 정약용 선생이 쓰신 글을 인쇄한 다포(다기를 덥는 천)를 사왔다. “동트기 전에 일어나라, 기록하기를 좋아하라”라는 다산의 가르침을 들으니, 문서작성의 중요성을 강조하던 필자의 주장과 다르지 않아 흐뭇한 생각도 들었다.

공공기관의 입찰 선정 심사위원으로 참여한 적이 몇 번 있었다. 내공이 있는 심사위원은 제출된 문서의 형식만 척 보아도, 업체의 역량을 가늠해 볼 수가 있다. 커버에 반드시 있어야 할 제목, 부제목, 작성일자, 작성자명, 작성자 이메일, 부서명, 회사명, 문서의 비밀등급을 제대로 기입하였다면 잘 된 문서이다. 특히, 문서의 파일명을 귀퉁이에 기재한 경우는 정보검색의 효율을 관리하고 있다는 반증이 된다. 요약문과 구조화된 목차, 흔히 오리발 조항이라는 disclaimer의 유무, 약자의 설명페이지가 있다면 외형적 형식은 아주 잘 되어 있는 것이다. 그러나, 품격 있는 문서는 그 이상이 필요하다.

아래의 5가지의 구결은 비즈니스 문서의 품격에 관한 좋은 가이드가 될 것이다. 이것 역시 IT업계에 종사하는 전문인은 항시 외울 것을 권하고 싶다. 외울 수 없다면, 전천후로 판단 기준을 상기할 수 없을 것이다.

첫째, 결론부터 말하라. 많은 문서는 결론을 문서의 마지막에 제시한다. 비즈니스 문서는 신속한 의사결정을 위하여 본문의 결론을 한 페이지로 요약하여 표지 다음으로 위치시키는 것이 좋다. 바쁜 의사결정권자가 설명 중에 떠나더라도, 그 표지 한 장으로도 키 메시지를 이해시켜야 한다. 젊은 작성자들은 대개 요약문(Executive Summary)과 개요(Overview)를 구별하지 못하는 경우가 많은데, 요약문은 어떤 의사결정을 하게 되면 어떤 경영적 이점이 달성된다는 메시지가 분명히 기재되어야 한다.

둘째, 구조화하고 시각화하라. 장황한 설명보다는 주요 메시지가 눈에 잘 들어오도록 시각화하고, 구조화시켜야 독자들이 짧은 시간에 이해할 수 있게 된다. 특히 동일 레벨의 메시지가 5개~8개를 넘어가게 된다면, 2개의 상위레벨로 하위레벨을 분리하여 종속시키는 것이 원칙이다.

셋째, 추상화레벨을 맞추어라. 독자나 청중의 수준에 맞추어 메시지의 심도가 달라야 한다. 경영자에게는 추상화 레벨을 높이고, 실무자에게는 추상화 레벨을 심화시키는 것이 좋으며, 각 장의 수준은 동일한 추상화레벨을 유지하는 것이 좋고, 추상화레벨이 더욱 심화된 것은 별첨으로 옮기는 것이 효과적이다. 직원들이 “추상화레벨”이라는 용어를 잘 이해하고 사용하는 경우는 의사소통문화가 진일보하는 증거가 되기도 한다.

넷째, 논리적 연관성을 유지하라. 작성자들은 각각의 장에 해당 메시지만을 포함시키는 우를 범하여, 결정적인 의사결정을 유도하는 논리적 설명을 요하는 페이지를 누락시키는 경우가 많이 있다. 특히, “요건-제안기능-효과”를 각 장에서 별도로 설명했어도 이들 내용의 논리적 연관성을 설명하는 매칭 테이블이 포함된다면, 이것이 키 메시지가 될 것이다.

다섯째, 장기적 비전 혹은 남겨진 과제를 제시하라. 요청자가 1차적인 과제에 대한 해답만을 요구하였다 하더라도, 제안자가 1차 과제 이후에 발생할 과제까지 예측하여 제시하여 준다면, 요청자는 제안자의 식견에 경의를 표할 것이고 만약 그와 같은 예측 상황이 실제로 발생하게 된다면, 1차 과제의 제안자를 먼저 초대하게 될 것이다. 대다수의 실무자가 근시안적 관점으로 이러한 미래기회를 미리 확보하지 못하는 과오를 범하고 있다. 당신이 미래의 비전이나 과제를 제시할 능력이 있다면, 당신은 사회적 성공을 기대할 자질을 가지고 있는 사람이다.

필자의 경험으로 훈련을 많이 받은 직원들이 많이 놓치는 것이 네 번째와 다섯 번째 원칙이다. 구결은 단순하지만, 2~3년 훈련 받지 않으면 활용하기 힘든 구결이다.@

필자 이정규 안랩코코넛 대표이사는 현 정보보호산업협회의 부회장, 정보관리기술사, 미국공인회계사로 IBM과 안철수연구소를 거쳐 안랩코코넛에 이르기까지 22년간 IT 산업에 종사하여온 IT 전문가이다.